McKinsey Global Institute pernah mencatat bahwa 70% program transformasi organisasi besar gagal — dan penyebab utamanya bukan teknologi yang salah pilih, bukan anggaran yang kurang, bukan juga CEO yang tidak kompeten. Penyebabnya adalah adoption gap di tengah organisasi. Lapisan yang secara hierarki ada di antara direksi dan pelaksana lapangan. Lapisan yang dalam konteks BUMN Indonesia sering disebut "eselon dua dan tiga" — atau yang lebih akrab kita kenal sebagai middle manager.
Ini bukan temuan baru. Tapi tetap diabaikan.
Ketika saya duduk di rapat-rapat transformasi digital di level eksekutif, ada pola yang hampir selalu berulang. Direksi antusias. Konsultan sudah menyiapkan roadmap 100 halaman. Anggaran disetujui. Lalu implementasi dimulai — dan di bulan ketiga, energinya sudah meredup. Bukan karena orang-orang di lapangan menolak. Tapi karena pesan dari atas tidak pernah sampai utuh ke bawah. Ada lapisan yang menyaring, menunda, atau diam-diam menginterpretasikan ulang.
Lapisan itu adalah middle manager.
Kenapa Middle Manager Selalu Jadi Korban Narasi yang Salah
Ada dua narasi yang merusak tentang middle manager di organisasi besar Indonesia, terutama BUMN.
Narasi pertama: mereka adalah birokrat yang terlalu nyaman. Takut berubah karena perubahan mengancam posisi. Narasi kedua — yang datang dari sisi berlawanan — mereka adalah korban sistem, dijepit antara direksi yang ambisius dan pelaksana yang resisten.
Keduanya mengandung kebenaran parsial. Tapi keduanya juga mengalihkan perhatian dari pertanyaan yang lebih penting: apakah kita pernah benar-benar menyiapkan middle manager untuk memimpin transformasi?
Jawabannya, hampir selalu, tidak.
Di sebagian besar BUMN yang saya amati dan ikut bekerja di dalamnya, middle manager diperlakukan sebagai relay station — penerima pesan dari atas, penerus pesan ke bawah. Mereka jarang dilibatkan dalam perancangan strategi. Mereka jarang diberi ruang untuk mengajukan keberatan yang substantif. Dan ketika transformasi gagal, mereka menjadi pihak pertama yang disalahkan karena "tidak mendukung perubahan."
Ini adalah diagnosis yang terbalik.
Angka yang Perlu Anda Pegang
Survei Korn Ferry terhadap lebih dari 7.000 eksekutif global menemukan bahwa middle manager memengaruhi 80% dari kinerja tim langsung mereka. Bukan direksi. Bukan sistem. Tapi supervisor langsung yang hadir setiap hari.
Di konteks Indonesia, Kementerian BUMN pernah merilis data bahwa dari 47 BUMN yang menjalankan program transformasi digital antara 2019–2022, kurang dari sepertiga berhasil mencapai target adopsi internal yang ditetapkan di tahun pertama. Sementara investasi infrastruktur teknologinya rata-rata terserap lebih dari 85%.
Artinya: hardware dan software berjalan. Tapi orgware — perilaku, proses, budaya kerja — tertinggal jauh. Dan orgware itu digerakkan oleh siapa? Middle manager.
Gallup juga menemukan bahwa 70% variasi engagement karyawan ditentukan oleh kualitas manajer langsung. Di organisasi yang sedang bertransformasi, angka ini menjadi krisis — karena middle manager yang tidak engaged akan mencetak tim yang tidak engaged, dan transformasi yang paling mahal sekalipun akan berhenti di meja mereka.
Tiga Fungsi Kritis yang Tidak Bisa Didelegasikan ke Atas atau ke Bawah
Ketika saya bicara tentang peran middle manager dalam transformasi, saya tidak sedang bicara tentang "dukungan" yang sifatnya seremonial. Saya bicara tentang tiga fungsi yang secara struktural hanya bisa dijalankan dari posisi mereka.
1. Penerjemah Strategi ke Realita Lapangan
Direksi berpikir dalam kerangka portofolio, target korporat, dan visi jangka panjang. Pelaksana lapangan berpikir dalam kerangka tugas hari ini, SOP yang berlaku, dan target mingguan. Middle manager adalah satu-satunya pihak yang harus hidup di kedua dunia itu sekaligus.
Ketika strategi transformasi digital tidak diterjemahkan dengan benar ke konteks unit kerja masing-masing, yang terjadi bukan penolakan — tapi kebingungan yang diam. Orang datang ke pelatihan, mengisi presensi, lalu kembali ke cara kerja lama karena tidak ada yang menjelaskan apa konkretnya yang harus berbeda.
Penerjemahan ini bukan pekerjaan dokumen kebijakan. Ini pekerjaan manusia yang memahami konteks tim sekaligus arah organisasi.
2. Buffer Psikologis di Tengah Ketidakpastian
Transformasi menciptakan ketidakpastian. Ketidakpastian menciptakan kecemasan. Dan kecemasan yang tidak dikelola dengan baik berubah menjadi resistensi — bukan resistensi ideologis, tapi resistensi defensif.
Middle manager adalah pihak yang paling sering didatangi tim ketika mereka cemas tentang perubahan. "Pak, jabatan saya masih ada setelah digitalisasi ini?" "Bu, kalau sistemnya nanti berubah, apakah saya harus belajar ulang dari nol?" Pertanyaan-pertanyaan ini tidak akan masuk ke inbox direksi. Mereka masuk ke WhatsApp sang manajer langsung.
Kalau middle manager tidak dibekali jawaban — atau lebih buruk, kalau mereka sendiri cemas — ketidakpastian itu akan berlipat ganda ke bawah.
3. Pengawal Konsistensi Perilaku Baru
Inisiatif transformasi sering diukur dari peluncuran: sistem baru go-live, platform diluncurkan, program pelatihan selesai. Tapi perubahan perilaku organisasi tidak terjadi saat peluncuran. Ia terjadi — atau tidak terjadi — di 90 hari setelahnya, dalam ratusan interaksi kecil sehari-hari.
Siapa yang mengawal 90 hari itu? Direksi sudah beralih ke agenda berikutnya. Konsultan sudah keluar. Yang tinggal dan tetap hadir adalah middle manager — yang memutuskan apakah cara kerja baru itu akan diperkuat atau dibiarkan layu.
Keputusan ini jarang eksplisit. Ia hadir dalam bentuk: apakah manajer memakai dashboard baru itu dalam rapat tim? Apakah dia menghargai orang yang mengajukan proses alternatif? Apakah dia sendiri berperilaku sesuai budaya yang dikampanyekan dari atas?
Framework: Apa yang Harus Berubah Secara Sistemik
Kalau middle manager adalah kunci transformasi, maka pertanyaannya bukan "bagaimana memotivasi mereka" — tapi "sistem seperti apa yang memungkinkan mereka berhasil?"
Ada tiga lever yang perlu digerakkan bersamaan.
Keterlibatan di Hulu, Bukan Hanya di Hilir
Middle manager perlu dilibatkan dalam desain inisiatif transformasi, bukan hanya sebagai penerima keputusan. Ini bukan soal demokrasi organisasi — ini soal kualitas implementasi. Ketika seseorang ikut merancang, ia memiliki pemahaman yang lebih dalam tentang mengapa sesuatu dirancang begitu. Dan pemahaman itu yang membuatnya mampu menjelaskan, bukan sekadar meneruskan.
Di beberapa inisiatif yang saya jalankan, kami membentuk apa yang kami sebut transformation council di level middle management — forum tempat mereka bisa mengajukan friction point dari lapangan sebelum kebijakan final dikeluarkan. Hasilnya: adoption rate di unit yang terwakili di forum ini secara konsisten lebih tinggi 20–30% dibanding unit yang hanya menerima arahan top-down.
Pengukuran yang Memasukkan Dimensi Perubahan
Selama KPI middle manager hanya mencerminkan output operasional — volume transaksi, efisiensi biaya, target produksi — jangan heran kalau transformasi selalu kalah prioritas. Mereka akan mengoptimalkan apa yang diukur.
Masukkan dimensi transformasi ke dalam sistem evaluasi. Seberapa cepat timnya mengadopsi sistem baru? Berapa persen anggota tim yang menyelesaikan reskilling? Seberapa aktif dia berkontribusi dalam forum transformasi? Kalau ini tidak ada di scorecard, ia tidak akan ada di agenda mereka.
Investasi Kapabilitas yang Berbeda dari Pelatihan Teknis Biasa
Kebanyakan program pengembangan middle manager di BUMN masih berfokus pada hard skill manajerial klasik: perencanaan, pelaporan, koordinasi. Yang dibutuhkan untuk konteks transformasi adalah sesuatu yang berbeda: kemampuan mengelola ketidakpastian, memfasilitasi perubahan perilaku tim, dan berpikir adaptif ketika kondisi lapangan tidak sesuai roadmap.
Ini bukan pelatihan dua hari. Ini intervensi kapabilitas yang berkelanjutan — coaching, peer learning, simulasi keputusan di kondisi ambigu. Investasinya perlu proporsional dengan harapan yang kita letakkan di pundak mereka.
Satu Catatan untuk Para Eksekutif
Kalau Anda sedang memimpin transformasi di organisasi besar — entah itu BUMN, korporasi swasta besar, atau institusi pemerintahan — dan Anda merasa inisiatif Anda berjalan lebih lambat dari yang diharapkan, coba jawab tiga pertanyaan ini dengan jujur.
Pertama: kapan terakhir kali Anda duduk dan mendengar langsung dari middle manager Anda tentang apa yang mereka butuhkan — bukan apa yang mereka laporkan? Kedua: apakah sistem evaluasi yang berlaku saat ini secara aktif menghargai kontribusi mereka terhadap transformasi? Ketiga: apakah Anda tahu persis siapa di lapisan middle management Anda yang benar-benar menjadi champion perubahan — dan apakah mereka mendapat ruang yang cukup untuk bergerak?
Kalau jawaban untuk ketiganya tidak memuaskan, Anda mungkin sudah menemukan di mana transformasi Anda sebenarnya macet.
Baca juga:
- Organisasi yang Tidak Bergantung pada Satu Nama di Atas
- CEO Indonesia dan Keheningan di Balik Kegagalan
Transformasi bukan soal seberapa canggih teknologi yang Anda adopsi atau seberapa besar anggaran yang Anda alokasikan. Ia soal seberapa dalam perubahan itu meresap ke dalam cara kerja sehari-hari — dan itu terjadi satu tim, satu unit, satu manajer pada satu waktu. Middle manager bukan penghalang transformasi Anda. Mereka adalah mediumnya. Perlakukan mereka demikian, dan hasilnya akan berbeda.
Komentar