Tiga tahun lalu, saya menyaksikan sebuah startup merekrut seorang VP of Growth dengan paket kompensasi yang — untuk ukuran startup seri A Indonesia — cukup agresif. Gaji di atas rata-rata pasar, equity yang menarik, benefit lengkap. Proses rekrutmennya pun ketat: empat putaran interview, tes case study, referensi dicek.
Enam bulan kemudian, orang itu resign. Dan startup itu harus mulai dari nol lagi.
Bukan karena dia tidak kompeten. Track record-nya solid. Portfolio-nya nyata. Tapi setiap kali dia masuk ke ruang meeting, ada gesekan yang tidak pernah hilang — cara dia membuat keputusan, cara dia berkomunikasi dengan tim, ekspektasi dia tentang bagaimana seharusnya sebuah organisasi bekerja. Semua itu tidak pernah sejalan dengan kultur yang sudah dibangun founder sejak hari pertama.
Dan biaya yang dibayar startup itu bukan hanya angka di slip gaji. Jauh lebih besar dari itu.
Kenapa Ini Terjadi Berulang?
Kalau saya lihat polanya, ada satu kebiasaan yang hampir selalu menjadi akar masalah: startup Indonesia sering merekrut berdasarkan credential, bukan fit.
Ini bisa dimaklumi. Ketika investor mulai bertanya soal tim, founder ingin bisa menjawab dengan nama-nama yang terdengar meyakinkan. Ex-McKinsey. Ex-Gojek. Ex-Google. Alumni universitas tertentu. Angka-angka di CV yang bisa ditunjukkan di slide deck.
Credential itu memang penting. Tapi credential tidak bisa memberi tahu kamu apakah seseorang akan nyaman bekerja di lingkungan yang ambigu, bergerak cepat, dan sering berganti prioritas setiap dua minggu sekali.
Dan kebanyakan startup Indonesia memang persis seperti itu.
Biaya yang Tidak Pernah Masuk Spreadsheet
Ketika seorang talent yang tidak fit akhirnya keluar — entah karena resign atau karena diminta pergi — yang paling sering dihitung adalah biaya rekrutmen dan gaji yang sudah dibayarkan. Angka itu memang sudah cukup menyakitkan.
Tapi ada biaya lain yang jarang dihitung:
- Produktivitas tim yang turun selama masa gesekan berlangsung. Tim yang terus-menerus harus "menyesuaikan diri" dengan gaya kerja seseorang yang tidak cocok akan kehilangan energi untuk hal-hal yang seharusnya lebih penting.
- Keputusan yang salah arah. Seorang VP atau Head yang tidak memahami kultur perusahaan akan membuat keputusan berdasarkan referensi dari tempat lamanya — yang mungkin relevan untuk korporat besar, tapi tidak untuk startup yang sedang cari product-market fit.
- Efek domino di tim. Kalau talent senior itu tidak happy, perasaan itu menular. Orang-orang yang loyal dan sudah lama bergabung mulai bertanya-tanya apakah mereka juga masih mau bertahan.
- Waktu founder yang tersita. Sebagian besar waktu yang seharusnya dipakai untuk membangun bisnis malah habis untuk mengelola konflik internal yang tidak perlu.
Tidak ada dari item-item itu yang terlihat di laporan keuangan. Tapi semuanya nyata, dan semuanya mahal.
Masalahnya Dimulai Sebelum Interview Pertama
Ketika saya ngobrol dengan founder-founder yang mengalami ini, ada pola yang konsisten: mereka tidak pernah benar-benar mendefinisikan seperti apa kultur perusahaan mereka sebelum mulai merekrut.
Bukan soal menulis "core values" yang ditempel di dinding kantor. Itu terlalu mudah dan terlalu sering tidak ada artinya.
Yang saya maksud adalah pertanyaan yang lebih spesifik:
- Bagaimana perusahaan ini membuat keputusan ketika data tidak jelas dan waktunya sempit?
- Apa yang terjadi ketika seseorang membuat kesalahan besar? Apakah ada ruang untuk itu?
- Seberapa banyak otonomi yang sebenarnya diberikan kepada seseorang di posisi ini — dan seberapa banyak yang masih dipegang founder?
- Seperti apa "hari biasa" terlihat, jujur, tanpa filter investor deck?
Kalau kamu tidak bisa menjawab pertanyaan-pertanyaan itu dengan jelas sebelum proses rekrutmen dimulai, kamu sedang merekrut dengan mata tertutup.
Dan Kandidat Pun Sering Berbohong — Termasuk kepada Diri Sendiri
Ini bagian yang jarang dibahas secara terbuka.
Talent yang datang dari korporat besar atau perusahaan teknologi mapan sering kali mengira mereka siap untuk lingkungan startup. Mereka bilang mereka suka tantangan, suka ambiguitas, suka kerja di tempat yang "masih membangun semuanya dari awal".
Tapi ketika realitasnya datang — tidak ada SOP yang jelas, tooling yang masih berantakan, keputusan yang berubah minggu depan — sebagian dari mereka terkejut. Bukan karena mereka tidak jujur saat interview. Tapi karena mereka tidak pernah benar-benar merasakannya sebelumnya.
Kesenjangan antara "saya pikir saya cocok" dan "saya benar-benar cocok" itu nyata. Dan tidak ada yang bisa mengisi kesenjangan itu kecuali pengalaman langsung.
Maka salah satu hal yang saya rekomendasikan: sebelum offer letter ditandatangani, rancang semacam periode observasi atau project nyata bersama — bukan cuma studi kasus teoritis di ruang interview. Biarkan kandidat merasakan bagaimana rasanya bekerja di sini, dan biarkan tim merasakan bagaimana rasanya bekerja dengannya.
Mahal di Awal Bukan Berarti Hemat di Akhir
Ada logika yang sering saya dengar dari founder: "Kalau kita bayar lebih, kita dapat yang terbaik, dan yang terbaik pasti bisa adaptasi."
Logika itu tidak salah sepenuhnya. Tapi tidak lengkap.
Yang terbaik di lingkungan A belum tentu yang terbaik di lingkungan B. Dan adaptasi itu punya batas — ada orang yang memang secara fundamental tidak cocok dengan cara sebuah organisasi bekerja, dan tidak ada angka di offer letter yang bisa mengubah itu.
Talent yang tepat dengan kompensasi yang wajar akan selalu lebih menguntungkan dibanding talent yang "terlihat meyakinkan" tapi tidak pernah benar-benar menjadi bagian dari tim.
Rekrutmen bukan soal mengisi slot. Rekrutmen adalah keputusan investasi jangka panjang — dan seperti semua investasi, due diligence-nya harus dilakukan dengan serius, bukan hanya pada angka di CV, tapi pada pertanyaan yang jauh lebih sulit: apakah orang ini akan tumbuh bersama kita, atau akan pergi enam bulan kemudian sambil membawa sebagian dari energi tim?
Pertanyaan itu tidak selalu nyaman untuk dijawab. Tapi jauh lebih murah untuk ditanyakan sekarang daripada membayar konsekuensinya nanti.
Komentar